Adaptive IT-Strategie

Mit Methode zur
mehrwertgetriebenen IT.

Digitale Transformation verlangt nach Adaptive IT

Die Flexibilität der Informationstechnologie wird zunehmend zum Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Dabei rückt die IT-Strategie immer mehr in den Fokus der kritischen Betrachtung. Wie kann sie marktorientierter und dynamischer agieren?

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Der Ruf nach einer adaptiven IT wird laut – eine, die sich beweglich geänderten Erwartungen anpasst. Die Treiber kommen von allen Seiten: Die Unternehmensführung fordert einen stärkeren Beitrag bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Die Fachseite mehr Autonomie bei der Entscheidung für Systeme und Anwendungen. Das Controlling betrachtet die Kosteneffizienz: Was muss die IT selbstständig leisten, was kann wirtschaftlicher von externen Dienstleistern beschafft werden? Parallel verlangt ein immer dynamischeres Wettbewerbsumfeld immer kürzere Time-to-Markets – etwa durch den Wandel hin zu hochautomatisierten Umgebungen und agilen Entwicklungsprozessen.

Wie positioniert sich in diesem Zusammenhang Ihre IT? Nimmt sie die Rolle als Enabler neuer Businessmodelle ein? Wo kann sie Aufgaben, Applikationen und Services auslagern? Welchen Grad an Flexibilität braucht Ihre IT und wie viel Stabilität soll sie sicherstellen?

Mit unserer Adaptive-IT-Matrix finden wir das richtige Organisationsmodell für Ihr Unternehmen. Sie analysiert und definiert die Schwerpunkte und Ausrichtung Ihrer IT mit dem Ziel, den IT-Wertbeitrag zu steigern.

Ausgangspunkt der Matrix ist eine Bedarfsanalyse der IT hinsichtlich Flexibilität und Stabilität. Je nach Ausprägung lassen sich daraus drei verschiedene strategische Modelle ableiten.

1. Marktdifferenzierende IT: Hoher Bedarf an Flexibilität, zunächst unabhängig von den Anforderungen an Stabilität – hier erfordert der Lebenszyklus eines IT-Produktes eine differenzierte Betrachtung, bspw. von einer Projekt- hin zu einer marktorientierten Betriebsstruktur. Die IT-Organisation fokussiert ihr Produkt- und Portfoliomanagement auf das Unternehmens-Business und wird so zum Treiber digitaler Geschäftsmodelle. Kontinuierliche Innovation und Produktentwicklung sind gefragt. Dafür gilt es, eine schlagkräftige Produktionsorganisation aufzubauen, eine automatisierte Delivery-Kette zu etablieren (z.B. DevOps und Mikroservices) und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzusetzen.

2. Geschäftskritische IT: Hoher Bedarf an Stabilität bei niedrigerer Flexibilität. Hier gilt es, Standardleistungen intelligent und effizient bereitzustellen – durch eine möglichst risikoarme Demand- und Supply-Organisation. Dabei werden definierte Leistungen an externe Partner übertragen und kontinuierlich angepasst. Dies schafft neue Möglichkeiten, IT-Mitarbeiter zu entwickeln und ihren Wertbeitrag zu steigern.

3. Fachseitige IT: Der Bedarf an Flexibilität und Stabilität ist jeweils niedrig. Dabei ist der Fachbereich treibende Kraft der Veränderung und es gilt, ihn durch Freiräume bei IT-Entscheidungen zu unterstützen. Dies kann auf unterschiedlichen Wegen geschehen – u.a. durch ein definiertes Governance-Modell und die Befähigung zu autonomem Handeln durch Verantwortung in den Bereichen Security, Beschaffung und Dienstleistersteuerung.

Die Leistungen unserer adaptiven IT-Strategieberatung beinhalten u.a.:

  • IT-Strategieentwicklung
  • Due-Diligence und Umfeldanalyse
  • IT- und Geschäftsprozessanalyse
  • Kosten-/Nutzenbetrachtung
  • Business-Case-Berechnung
  • Etablierung der Aufbau- und Ablauforganisation
  • Definition von Prozessen, Rollen und Tools
  • Definition von Skills und Kompetenzen; Mitarbeiterauswahl
  • Sourcing-Modelle

Ihr Ansprechpartner:
Sven Wiedenhöfer
Partner
partneradaptive(@)no-spam.cassini.de 

Jede IT Organisation ist einzigartig.

Welche Ziele verfolge ich mit der Digitalen Transformation? Kann ich diese Ziele mit der mir zur Verfügung stehenden Unternehmensorganisation umsetzen und welche Möglichkeiten stehen mir zur Verfügung, um meine Organisation dahingehend zu entwickeln? Ohne Bestimmung des Reifegrades einer IT Organisation, können die notwendigen Handlungsbedarfe und Ziele für die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle nicht identifiziert werden.

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Natürlich verändert die Digitalisierung von Geschäftsmodellen die Rolle der IT ebenso stark wie der Umgang mit neuen Technologien und veränderten Arbeitsweisen. Das bedeutet, dass die IT in der Welt der Digitalisierung zunehmend als zentrales Gestaltungselement des Business verstanden werden muss. Ihre Beherrschbarkeit ermöglicht erst neue Geschäftsideen und eröffnet zusätzliche Märkte. Hieraus ergeben sich grundlegende Herausforderungen für die IT: war früher der klare Fokus auf Kosten und Stabilität die Kernleistungen einer IT, so sind heute zusätzliche Anforderungen an Adaptionsfähigkeit, Innovation und Geschwindigkeit im Sinne von „Time-to-Market“ zu erfüllen. Eine Reifegradmessung ihrer IT ist dabei sehr aufschlussreich und zeigt ihnen die Leistungs- und Adaptionsfähigkeit neuer digitaler Geschäftsmodelle zuverlässig auf. Sie schützt sie aber auch vor zusätzlichen und unnötigen Investitionen. In der Praxis erleben wir dabei sehr oft, dass Dienstleister sehr ambitionierte Ziele mit ihren Kunden haben, die Kunden aber die Ziele der Dienstleister mit ihrer IT gar nicht erfüllen können. Im Ergebnis haben sie am Ende vielleicht Tools, die sie nicht benötigen oder einen Zoo voller Leistungen eingekauft, die die Komplexität erhöhen, statt sie zu reduzieren. Doch welche Bereiche Aufschluss über den Reifegrad ihrer IT geben, sehen sie hier in einer Auswahl:

  • Strategie & Governance: Trifft ihre IT bereits Unterscheidungen zwischen wertstiftender- und betriebssicherstellender IT? Gibt es ein klares Rollen- und Rechtekonzept, um die Verantwortlichkeiten in ihrer Organisation zu regeln.
  • Prozesse: Werden Prozesse gelebt und eingehalten und sind diese dokumentiert?
  • Organisation: Ist meine Organisation in der Lage agile Vorgehensweisen zu erlauben? Habe ich einen Überblick über meine aktuellen Dienstleisterverträge und kenne ich die vereinbarten Service Level?
  • Personal: Gibt es Rollendefinitionen und „Skill“- Anforderungen, die von den Mitarbeitern auch erfüllt werden?
  • Architektur: Gibt es zum Beispiel eine einheitliche Architektur-Plattform und grenzt sie die unterschiedlichen IT-Architektur-Schwerpunkte klar und möglichst überlapp-frei voneinander ab bzgl. Aufgaben / Zuordnung zu Lifecycle-Prozessen, Zielen, Ansprechpartnern und des gegenseitigen Zusammenspiels? Wie sieht ihre Datenlandschaft aus?
  • Technologie: Sind die Möglichkeiten Services „on-demand“ aus der Cloud zu beziehen, gegeben? Wird die Ausfallsicherheit der Infrastruktur konsequent überprüft?

Im Ergebnis werden sie auf Grundlage dieser Dimensionen ihre Handlungsbedarfe eindeutig erkennen, Ziele ableiten können und je nach Ausprägung entsprechend strategisch bearbeiten wollen. Selbstverständlich gibt es für die strategische Bearbeitung bereits erfolgreich erprobte Vorgehensmodelle. Einen bewährten strategischen Ansatz möchten wir ihnen nachfolgend vorstellen. Der Schlüssel zur Umsetzung ist im Zeitalter digitaler Geschäftsmodelle und technologischer Kooperationen zwischen Mensch und Maschine der Ansatz „Adaptive IT“. Der Ansatz beruht auf drei Eckpunkten:

  • Spezifisch – Die Zeiten des One-Size-Fits-All-Ansatzes in der IT sind vorbei. Auf Basis eines differenzierenden Ansatzes gilt es, leistungsfähige und zugleich effiziente Modelle für IT zu entwerfen. 
  • Ganzheitlich – Die Beherrschung von IT als Wettbewerbsfaktor ist komplex. Dies verlangt ganzheitliche Strategien, die Organisation und Technologie gleichermaßen berücksichtigen.
  • Pragmatisch – IT als Wettbewerbsfaktor im Allgemeinen muss vor allem eines: funktionieren. Bei der Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle ebenso wie bei der Sicherung geschäftskritischer IT-Systeme.

Die konsequente Umsetzung der genannten Prinzipien versetzt Unternehmen in die Lage, ihre IT strategieorientiert sowie organisatorisch und technologisch differenziert auszurichten, um dadurch einen Wettbewerbsvorsprung zu realisieren.

Neue digitale Geschäftsmodelle erfolgreich initiieren.

Wie setze ich neue digitale Geschäftsmodelle um und erschließe zusätzliche Märkte? Michael Brzoska, Senior Consultant bei Cassini zeigt ihnen Lösungswege auf und reduziert die Komplexität durch verständliche Methoden, Praxisbeispiele und Denkanstöße für die Zukunft.

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Der ersehnte Beginn von Transformations-Projekten zur Umsetzung ihrer neuen digitalen Geschäftsmodelle gleicht einem Urlaubsstart. Voller Vorfreude, Erwartung und guter Laune starten sie ihre Reise. Allzu oft treffen wir aber am Urlaubsort auf überfordertes oder gar ungelerntes Personal, schlechten Service und auf ein eher unterdurchschnittliches Hotel, das nicht hält, was die Sterne versprechen. Auch im Business erleben wir den Konflikt zwischen Potential, Erwartung und Umsetzung!

Wie vermeide ich aber, dass ich bei der Umsetzung des neuen digitalen Geschäftsmodells nicht in solche Fallen reinlaufe, die Komplexität das Projekt nicht gefährdet und die Businessprozesse stabil bleiben? Wie kann ich als Unternehmen, als Manager den Überblick behalten und durch die Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen zusätzliche Märkte erschließen?

Die Mindestanforderungen an das Grobkonzept für die Umsetzung ihres digitalen Geschäftsmodells sind die folgenden:

  • Worum geht es bei ihrem Vorhaben? Benennen sie ganz konkret ihre Zielsetzung. Das kann die Entwicklung einer neuen „App“ sein oder eine technologische Veränderung ihrer Infrastruktur (z.B. Cloud). Zählen sie bereits jetzt alle wesentlichen Vertragsgegenstände auf, die der Dienstleister in der Zukunft erbringen soll.
  • Machen sie erste Angaben zu den Projektphasen. Welche Meilensteine kennen sie bereits und in welchem Zeitraum wird was erwartet? Die Skizzierung der Projektphasen hilft allen Beteiligten den Umfang bereits im Vorfeld einzuschätzen (Beginn und erwartete Dauer des Projektes).
  • Welche besonderen infrastrukturellen Gegebenheiten müssen berücksichtigt werden? Dazu zählen die Unternehmensstandorte genauso wie die IT Infrastruktur, IT Architektur, die Applikationslandschaft sowie die Datenlandschaft.
  • Gibt es Überschneidungen im Verantwortungsbereich mit anderen Dienstleistern? Hier gibt es bestimmt Schnittmengen.
  • Darüber hinaus kann die Umsetzung eines digitalen Geschäftsmodells zu einem kulturellen Wandel in ihrem Unternehmen führen, welches mit einem entsprechenden Change-Management begleitet und vorbereitet werden sollte.

Im besten Fall haben sie nach der ersten Evaluierungsrunde mit ihren in Frage kommenden Dienstleistern einen Favoriten gefunden, mit dem sie ins Rennen gehen, um ihre Ambitionen zu verwirklichen. Doch Vorsicht! Nach der Vertragsunterzeichnung geht die eigentliche Arbeit erst richtig los. Es gibt Dinge, die sollten sie tun, es gibt aber auch einige Dinge, die sollten sie nicht tun.

Der richtige Mix macht den Unterschied

Sie benötigen ein Projektteam bestehend aus Leistungsträgern, Organisationstalenten und den richtigen Entscheidern. Es gibt immer Mitarbeiter, die den „Karren“ ziehen, Mitarbeiter, die auf dem „Karren“ sitzen und Mitarbeiter, die neben dem „Karren“ herlaufen. Die Herausforderung in der Auswahl der Projektmitarbeiter liegt darin, möglichst wenige Mitarbeiter zu haben, die auf dem „Karren“ sitzen oder nebenherlaufen. Dabei werden sie interne als auch externe Mitarbeiter benötigen, die für das Projekt brennen sollten. In der Auswahl sind natürlich die „Skills“ der Mitarbeiter entscheidend. Es gibt hier zahlreiche Zertifizierungen im Projektmanagement. Holen sie also Mitarbeiter mit entsprechenden Projektmanagement Nachweisen an Bord. Eine zentrale Rolle dabei spielt der Projektleiter. Der Projektleiter ist sozusagen das Bindeglied zwischen Projektorganisation, Unternehmen und Dienstleister. Natürlich ist der Projektleiter ein Kommunikationstalent mit umfangreichen Themen-Know-How und Durchsetzungsstärke. Sollte sich die Auswahl der Projektmitarbeiter oder des Projektleiters als falsch erwiesen haben, so sorgen sie für einen ausreichenden Zeitkorridor, um den Wissenstransfer an die Nachfolger sicherzustellen.

Ich erlebe darüber hinaus gerade in größeren Organisationen, dass der Erfolg des Projektes von dem richtigen Mandat abhängt. Damit meine ich die Beauftragung des Projektes von der Geschäftsführung oder dem Vorstand. In der Praxis sind Projekte allzu oft auf der mittleren Managementebene angesiedelt. Die Schwierigkeit dabei ist, dass sie bei wichtigen Projektentscheidungen nicht den notwendigen Rückhalt erwarten dürfen. Das ist nichts ungewöhnliches, da Entscheider zunächst den Erfolg ihrer eigenen Ressorts im Blick haben. In diesen Fällen verlängert sich in der Regel die Dauer des Projektes, da sie zusätzlich Überzeugungsarbeit leisten müssen. Zudem können die Projektkosten explodieren und sie dadurch zusätzlich unter Druck setzen.

Gut vorgedacht – schon halb gemacht

Nachdem sie nun ein schlagkräftiges Projektteam zusammengestellt haben, bedarf es einer professionellen Projektorganisation, um ihre Projektziele zu verwirklichen. Die elementaren Eckpfeiler der Projektorganisation sehen sie hier:

  • Grundlage bildet ein kompetentes Team flankiert mit externen Ressourcen, die Projektmanagement-Skills haben und Experten auf ihrem Gebiet sind.
  • Machen sie eine detaillierte Projekt Planung. Um die Fortschrittskontrolle nicht aus den Augen zu verlieren, gibt es zahlreiche erprobte Methoden. Eine davon ist die Projektplanung mit sogenannten „Quality Gate“ Kriterien. Quality Gate Kriterien sind Meilensteine, die wichtige Phasen des Projektes kennzeichnen. Die Erfüllung eines Quality Gate Kriteriums kann z.B. die Abnahme von Prozessen und Dokumentationen sein, aber auch der Abschluss einer Pilotphase.
  • Etablieren sie ein Projekt-Risikomanagement mit regelmäßigen Risikobewertungsterminen im Gremium.
  • Bauen sie eine eigene Projekt-Governance in der sie die Prinzipien, Leitlinien und Regeln des Unternehmens adaptieren.
  • Synchronisieren sie die eigene Vorgehensweise mit der des ausgewählten Dienstleisters. Nur so können sie Missverständnisse verhindern und zielgerichtet arbeiten.
  • Ein Kommunikationsplan rundet eine professionelle Projektorganisation ab. Dazu zählen Ankündigungen, Informationen zum Vorhaben, Veränderungen und Ergebnisse die zielgruppengerecht transportiert werden wollen.

Ihr Ansprechpartner:
Michael Brzoska
Senior Consultant
adaptiveIT(@)no-spam.cassini.de 

Wettbewerbsvorsprung durch Adaptive IT.

Wettbewerbsvorsprung kommt nicht von alleine. Die IT Organisation muss sich in der Zukunft neu positionieren und eine differenzierende Rolle einnehmen. Nimmt sie zuerst die Rolle als „Enabler“ neuer Businessmodelle ein, oder fokussiert sie sich auf den kosteneffizienten Betrieb? Wo sind die Grenzen der Wertschöpfungstiefe sinnvoll, und wo soll der Leistungsschnitt zwischen IT und Fachseite erfolgen? Welchen Grad an Flexibilität braucht eine IT, und wie viel Stabilität muss sie sicherstellen?

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Um eine wirklich zukunftweisende IT zu schaffen, ist eine adaptive Betrachtung der organisatorischen und technologischen Stellschrauben nötig. Nur so kann der Spagat aus kosteneffizienter Stabilität einerseits und der Innovationsfähigkeit im Rahmen neuer, digitaler Geschäftsmodelle anderseits gelingen.

Um die heterogenen Anforderungen an die IT erfassen zu können, unterscheidet „Adaptive IT“ drei strategische Grundformen: die marktdifferenzierende IT, die geschäftskritische IT und die fachseitige IT. Abhängig von ihrer Kritikalität und dem geforderten Wertbeitrag adressieren diese Grundformen differenzierte organisatorische, architektonische und technologische Erfolgsfaktoren für die IT.

Marktdifferenzierende IT – Strategic IT

Eine marktdifferenzierende IT versteht sich im Kontext der Digitalisierung neuer und bestehender Geschäftsmodelle als entscheidender Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen. Basierend auf der Geschäftsstrategie leistet die IT einen wesentlichen Wertbeitrag und verschafft der Unternehmung signifikante Vorteile bei Marktanteilen und Wettbewerbsdifferenzierung. Sie konzentriert sich auf die für das Geschäft benötigte Wirkung und erzeugt so klare Anforderungen an die übrigen IT Bereiche und an Dienstleister. Stellen sie sich den Umstand vor, dass ihre marktdifferenzierend ausgerichtete IT ermöglicht, z. B. durch agile Vorgehensweise ein Produkt wesentlich schneller auf den Markt zu bringen oder im Bereich der Skalierbarkeit (Anstieg der Verfügbarkeit aufgrund von erhöhter Nachfrage) sie Ressourcen aus der Cloud kurzfristig zusätzlich nutzen können. Die Ausprägung der marktdifferenzierenden IT hängt stark von den avisierten Zielen und ermöglicht z.B.:

  • Wachstum – durch Ermöglichung Produkte überhaupt auf dem Markt zu platzieren.
  • Wertschöpfung – durch Steigerung des Markenwertes.
  • Marktmacht – durch Schaffung neuer und zusätzlicher Märkte.

Ein daraus resultierendes Ziel der marktdifferenzierenden IT ist z.B. die Schnelligkeit im Sinne einer kürzeren „Time-to-Market“. Diese differenzierende Betrachtung der IT vermeidet insbesondere interne Zielkonflikte und kann somit ihre Kräfte für benötigte Spitzenleistungen, um mit digitalen Geschäftsmodellen zusätzliche Märkte zu erschließen, freisetzen.

Geschäftskritische IT – Business IT

Eine geschäftskritische IT, auch als Business IT bezeichnet, nimmt betriebliche Risiken in den Fokus und versteht sich als Wächter kritischer Geschäftsprozesse. Der Schwerpunkt der geschäftskritischen IT liegt also eindeutig darin, die Geschäfts- und insbesondere die Produktionsprozesse abzusichern sowie deren kontinuierliche Verfügbarkeit mit definierter und gleichbleibender Qualität sicherzustellen. In der Praxis wird an dieser Stelle z.B. ein unternehmenseinheitliches Projektvorgehen aufgebaut und umgesetzt oder IT Leistungen und Geschäftsprozesse dokumentiert und in einem Service Katalog aufgenommen. Abgeleitet von den Risikobewertungen der Unternehmung ergeben sich für eine geschäftskritische IT klare Forderungen an:

  • Stabilität – als wichtigster Faktor, eng gefolgt von
  • Wirtschaftlichkeit – die insbesondere Support-Prozesse betrifft, wenngleich Produktionsprozesse immer dem Diktat der Wirtschaftlichkeit unterliegen,
  • Risikovermeidung – eine etwas undankbare Aufgabe, da sie entweder Kosten ohne einen Geschäftsbeitrag verursacht oder ihr alternativ, im Falle des Schadeneintritts, die Schuld für erhebliche Verluste zugewiesen wird.

Übersetzt man diese Forderungen in die konkreten Ziele der geschäftskritischen IT, ergibt sich z.B. das Ziel eines höheren Automatisierunsgrades, um das Risiko nicht-systemischer Fehler zu reduzieren. Hier ist die IT Lieferant zentraler Arbeitsmittel. Ohne deren qualitative und zugleich performante Verfügbarkeit wäre die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs gefährdet.

Fachseitige IT – Lean IT

Die Fachseitige IT bietet die Möglichkeit, spezifische Anforderungen von der Fachseite autonom durch am Markt verfügbare Dienstleistungen und Produkte oder Lösungen zu decken – wenn deren Umsetzung durch die eigene IT-Organisation wirtschaftlich ineffizient wäre. Die fachseitige IT erbringt keine Leistungen, die aus Sicht der Unternehmung geschäftskritisch wären und deren Nichtverfügbarkeit die Fortführung des Kerngeschäfts gefährden würde.  Die Kernidee der fachseitigen IT ist es, die Entscheidung von Make-or-Buy in die moderne Servicewelt zu überführen und die Rolle der Unternehmens-IT dabei den neuen Bedingungen anzupassen.

Für die Umsetzung ihrer digitalen Zielszenarien benötigen sie Struktur. Dabei stellt sich allzu oft heraus, dass bisher nur die Spitze des Eisbergs betrachtet wurde. Das umzusetzende Projekt steht zu diesem Zeitpunkt vor einer Komplexität, die vorher unterschätzt wurde. Mit Hilfe des Adaptive IT Modells kann die vorhandene Komplexität reduziert werden und Projekte zum Erfolg geführt werden.